关于序列高校“非教师序列人员”管理对比研究

摘 要： 在国内高校中选择A大学为代表，就“非教师序列人员”的人力资源管理问题与芝加哥大学进行了比较案例研究与比较制度分析。并就存在差距和差异的原因进行了分析，在此基础上就完善国内高校非教师序列人员管理提出了几点政策性建议：逐步实现编内、编外员工并轨；建立科学、高效的院校两级管理体制；研究和探索以岗位绩效工资为核心的收入分配制度。
关键词： 比较制度分析；非教师序列人员；芝加哥大学；职员管理；比较研究
1673-8381（2013）06-0050-07
国内关于美国大学人力资源管理问题的研究，大多集中于教师事务，极少关注非教师序列人员。然而，如何创建和保持一支高水平的管理服务队伍，对于大学管理和高校能力提升同样是一个非常重要的问题。2010年7月，作者有幸赴芝加哥大学学习该校的人力资源管理体制。在讨论班上，通过与主管非教师序列人员的副校长助理Gwynne Dilday女士的多次直接对话与讨论，了解到不少有关芝加哥大学全职员工人力资源事务的经验事实。以此为基础，文章对芝加哥大学与国内A大学进行了比较案例研究，希望能够对中国高校的人事改革提供参考。

一、芝加哥大学非教师序列人员的人力资源管理

芝加哥大学的非教师序列人员主要包括全职员工、学生雇员和员工3种类型。全职员工与非全职员工最重要的区别在于前者的薪酬福利由大学负责提供，类似于我国高校的编制内员工，可以享受大学的保健福利、牙科福利、残疾保险等福利政策。同时，雇用员工的现象在芝加哥大学也非常普遍，各个学院和部门（以下简称二级单位）可以自主雇用员工，很多教授也会视个人科研经费情况雇用助手。在同一间办公室中，各位员工可能分属学校、学院和教授个人等不同的雇佣者，薪酬福利问题由不同的雇佣者承担。在全职员工管理权限的划分上，芝加哥大学人力资源部负责职位数量核定、职位说明书制定、工作合同签订及薪酬福利发放等工作，而全职员工的雇用、考核与解雇等具体事务则交由二级单位，人力资源部仅就工作程序和要求进行指导。

(一) 全职员工数量

芝加哥大学根据各二级单位的规模、专业特点等因素核定其全职员工的职数。对某个部门来说该数量指标具有刚性约束。比如，职数满额情况下，如果一个二级单位希望雇用一位新的、非常出色的、适合岗位要求的全职员工，就必须解雇一位老员工。
除此之外，与国内高校内部存在大量内部调动的现象不同，在芝加哥大学，全职员工并不享有在校内自由流动的权利，人力资源部没有针对一位员工在校内从一个二级单位调入另一个二级单位的特殊政策，员工必须根据个人希望就职岗位的招聘启事，按照招聘的程序、要求与其他求职者进行公平竞争。所以，通过招聘成为学校的全职员工后，并不意味着该员工在不胜任其岗位要求时可以在校内寻找所谓更低门槛的岗位，以继续保留在学校工作的机会。

(二) 职位说明书

职位说明书制度是保持全职员工工作绩效的重要保障。芝加哥大学每一个全职员工职位均有职位说明书，包括岗位职责、工作时间、工作方式、学历要求、从业经历要求、工资待遇、福利待遇等内容，非常详细、具体。以表1中给出的“招生专家二级”岗位为例，其不仅被明确归属为“学生事务”职系的“招生”职轨，而且在工作说明、教育背景、工作经验、能力素质、工作条件以及体力要求等方面都有非常详尽的规定。比如在体力要求方面，甚至对“搬扛能力”以及需要“坐或站立”的工作时间都予以了量化规定。据Gwynne Dilday女士介绍，芝加哥大学人力资源部与各个部门共同合作，耗时两年半，在详细分析工作的基础上将职位说明从950个调整为当前的575个，限制了近400个职位。比如会计职位，由原来的35个减少至8个，这8个会计职位可以摘自：毕业论文www.618jyw.com
覆盖芝加哥大学所有会计师的工作。Gwynne Dilday女士非常自信地认为，未来15或20年内，芝加哥大学不需要再开展全校范围内的职位确认与描述工作。
表1 芝加哥大学“招生专家二级”岗位的职位说明书

(三) 合同签订

人力资源部下设雇佣关系和劳动关系两个部门处理劳工关系事务，两个部门针对全职员工是否参加工会进行职责划分。参加工会的全职员工由劳动关系部门与其进行包括工资在内的合同谈判，未参加工会的全职员工由雇佣关系部门开展相应工作。Gwynne Dilday女士认为，参加工会的全职员工的劳工关系事务，是人力资源部一项费时费力但又至关重要的工作。人力资源部每3年与工会进行一次合同谈判，谈判的重点是工资标准。芝加哥大学目前有9个工会，作者培训期间，人力资源部正在同芝加哥大学最大的工会进行合同谈判，双方在增资比例上讨价还价，不断相互妥协，相互间可接受的条件也不断接近，但是过程非常漫长。对于非工会会员的全职员工，人力资源部的工作重点是帮助部门主管了解如何管理员工并掌握完成相应工作的方法。Gwynne Dilday女士特别强调，一定要保证不同二级单位人员管理要求的一致性，确保工作的公平、公正，以此提高大学的信誉，提升学校对优秀人才的吸引力。

(四) 招聘与考核

全职员工由人力资源部负责刊登招聘启事，具体招聘过程则由各二级单位按照人力资源部规定的程序和要求独立进行。由于拥有详尽的职位说明书，一旦职位出现空缺，招聘启事在两个小时内就可以对社会公布，确保学校很快找到合适的求职者，而求职者也能够快速、清晰地判断自己是否适合这个岗位。芝加哥大学没有针对全职员工绩效考核的强制要求，但是Gwynne Dilday女士强调人力资源部充分了解绩效评估的重要性，并按照职位说明书关于岗位职责、工作时间、工作方式等内容的要求，通过强化日常考核来提高管理绩效。
对全职员工的解雇工作一般由其直接主管执行，人力资源部负责指导其解雇的程序、要点、注意事项等。要解雇一名全职员工，直接主管应申明解雇理由，必须事先明确告知该员工工作中存在的不足并允许其有改善工作的机会。为避免被解雇员工不认可学校的做法，人力资源部特别强调解雇工作必须以下面两项工作为基础：第一，解雇的程序应包括3个步骤，首先，直接主管必须与拟解雇员工进行谈话，明确指出其工作中存在的不足，并限期改善。其次，直接主管根据员工谈话后的工作表现做进一步的判断，如果仍旧不满意员工的表现，可以解雇或者再次谈话并向员工申明需要改善的工作事宜。最后，解雇员工时需要出示之前的谈话记录，明确告知其不适合此职位的工作要求且在被告知的情况下没有改善。不同二级单位的相同职位必须要求一致、执行一致。 源于：免费论文www.618jyw.com

(三) 人员聘用、合同管理与考核

A大学自2003年起，对新增非教师序列人员实行合同管理，由人事处代表学校与受聘人员签订聘用合同。合同管理的核心应当是学校与受聘人员约定双方的责、权、利关系，但是A大学聘用合同主要参照了由国家人力资源和社会保障部制定的事业单位聘用合同（范本），导致在实际实施过程中不同岗位的合同条款基本一致。聘用合同没有明确岗位目标、岗位职责、岗位任务、福利待遇等内容，未能充分发挥其在人员聘用中的重要作用。
A大学在岗位设置的基础上，通过年度考核与聘期考核建立了人员的激励与淘汰机制。A大学的聘期考核规定对聘期考核不合格者予以试聘、低聘、调整至其他工作岗位或者解聘。但受前述因素影响，这种理论上的正常退出机制在实践中还面临障碍，大多数员工的年度岗位考核流于形式，影响了A大学人员的合理流动。
为了相对硬化考核约束，拓宽冗余人员流动渠道，A大学设立校内人员流动中心，接收和流转那些因工作表现、能力等个人原因未被单位聘用的人员以及因机构调整、单位撤销或合并等非个人原因未被聘用的人员。中心设立以来，接收人员集中于教师序列人员，非教师序列人员仅接收过因机构调整等非个人原因未聘人员。就非教师序列人员管理而言，中心在健全岗位聘用制度，调整人员结构，实现人力资源的合理配置上未能发挥重要作用。

(四) 薪酬制度

A大学的办学资金来源于财政、学费、捐赠和创收4个方面。作为公立大学，政府应该为高校提供其发展所需的办学资金，但实践中受种种因素制约，财政并不能为高校提供充足的资金保证，这一局面甚至在所谓“教育资金达到4%”的强力约束下也未发生根本改变。但与此同时，高校之间又在吸引人才、提高待遇方面存在着激烈竞争，因而另辟财力来源就显得特别重要。在此背景下，利用校内资源实施各类创收工作，就成为了一个很自然的选择。为了鼓励各学院创收的积极性，A大学按不同创收项目性质提供了各种程度不同的分成激励措施。二级单位对所谓留成后的“自有资金”具备一定支配权，据此，员工薪酬也由国发工资、校发补贴以及院系津贴3部分组成。在上述制度安排下，A大学不同学院之间、不同机关部处之间、学院与机关部处之间，存在明显的收入差距。以会计岗位为例，同一岗位在不同学院间的院系津贴差距高达2—3倍。而在机关部处之间，虽然均从事学校的管理服务工作且机关没有创收收入，但是由于部分职能部处掌握了资源配置权、审批权，由此享有了一定份额的管理收入，在这些部门就职的员工与党务部门的同类人员相比，有的每月收入高出近4 000元，而且这种现象长期存在。目前A高校的机关部处员工大多为近年来的选留毕业生，有的原来就是同班同学。这些同学彼此闲聊时突然发现，同样在A大学工作，10年的总收入差距超过20万。最后，在机关部处与学院之间，由于机关总体缺少创收收入，收入明显低于学院的管理服务人员，而且这种差距伴随学院创收的发展仍在逐年扩大。

三、 对国内高校非教师序列人员管理改革方向的探讨

从前述对比分析看，国内高校在非教师序列编制内人员管理中，还存在着教育主管部门对高校干预过度，高校内部院校二级管理体制的管理职责划分不够清晰，职位说明书制定工作亟待加强，人员聘用与合同管理不够规范，薪酬制度不够统一，解聘工作难以实质性推进等一系列问题。作为一座历史悠久的大学，芝加哥大学的全职员工管理工作有很多方面值得借鉴，但国情差异也使得绝不能“照搬照抄”。下面在分析两所高校所涉国情、校情差异的基础上，提出一些初步的建议。

(一) 国内A大学与芝加哥大学存在差距与差异的原因分析

根据威廉姆森的微观制度经济学分析方法，作为“交易属性”较为接近的中美大学，两者间组织结构差异抑或治理机制差异，主要受到“管理技术”与“制度环境”的影响。管理技术指的是一些明确的、具有较强的可移植性的工具或制度，比如职位说明书的结构及详细程度等内容。制度环境则是指大学组织面对的社会条件，其对组织结构的影响机制是，它会通过影响组织面临的比较成本而形塑组织的结构。在对比分析中，制度环境的影响是根本性的，正是制度环境的差异才造成单纯的“管理技术吸纳”在实践中屡屡出现“水土不服”的问题。而在高校面临制度环境差异的形成机制方面，根据格雷夫的比较历史制度分析方法，有两个重要影响会带来演化分岔，一是路径依赖影响的内生变迁路径，二是外生冲击的作用122。从芝加哥大学所处的社会整体制度演进情况看，完善发达的市场经济体制和契约制度无疑给组织的治理机制带来了重要影响。反观中国，20世纪50年代以来，在相沿成习的赶超源于：论文摘要范文www.618jyw.com
型体制下实行按“行业和身份配置财政资源”的体制安排，从而在客观上造成了目前包括城乡差距、群体内部差距过大的现状及其“分割化”的制度安排。在计划经济的公有制体制下，出现了“政府管理型”高校的组织演化路径。与前述体制问题相关，在中国高校，教师比非教师地位高、编制内员工比编制外员工地位高的社会心理还普遍存在，这与美国高校中教师与职员是两个完全不同的职业群体、各自拥有自身独立的职业目标的情况相比，还存在较大差异。

(二) 完善国内高校非教师序列人员管理的政策建议

从完善治理机制的角度看，要实现非教师人员管理绩效的改善，必须着力推进两方面改革，一是作为基础影响因素的制度环境改革，二是组织内部“契约法”的完善。前者除了涉及国家层面有关事业单位相关法律法规的改革外，还涉及政府高教拨款制度这一对高校内部“契约法”具有重大影响的因素。后者则需要通过领导人特质以及组织追求目标最大化的过程予以实现。基于上述分析提出3点改革建议：
1. 逐步实现编内、编外员工并轨。目前国内高校形成的编内与编外员工并存的现象有历史成因，该问题的解决也要逐步进行。按照格雷夫在有关内生制度变迁中提出的“准参数”概念121，政府部门可以将编内员工人数作为中长期改革中的“准参数”工具，在无法实现两类员工一次性并轨的情况下，可以通过严格控制编内编制数逐步降低其比重，使得编内员工制度逐步趋向“自我削弱”的过程，并最终引导员工形成“编内与编外身份待遇不再存在显著差别”的共同信念。到这个阶段，再从制度层面取消所谓的事业编就是水到渠成的事了。当然，在这当中，还必须考虑引进补充保险金等确保物质待遇保持相对稳定的制度安排。 2. 建设科学、高效的院校两级管理体制。有观点认为，高校内部二级管理的组织体制实质上是按教学科研规律，为学科发展创造发展环境的一种形式[3]，应当肯定行政管理为教学和研究工作提供了高效公平的管理保障[4]。应该说，这些研究意识到了二级体制高校内部管理体制的重要性，但存在的不足是，对有关问题的认识主要停留在学术权力与行政权力之间总体关系的划分上，而较少分析高校管理权具有的多种属性及校院两级的合理划分问题。
当前高校院校两级管理体制，表面上看，二级学院似乎缺少自主权，实则不然。受与地方政府间分权关系大背景的影响，高校内部的管理权分布同样存在着相当程度的“错位”。一方面，学校对学院的教学、科研等工作干预过多；另一方面，在薪酬与考核标准上又集权过少。改革必须遵循提升组织效率这一基本原则，具体到人力资源管理方面，就是在下放聘用权、考核权的同时，加强对岗位职数、岗位职责说明书、薪酬发放和监督等方面的集权管理。通过放权提高院系在人才引进与员工考核上的积极性，通过减少人事部门过多过细的事务性工作，强化其制度设计和监督调控方面的职责，尤其是要解决高校内部同类岗位收入分配差距过大的问题。当前高等院校两级管理体制下，很多高校并没有将“院系绩效工资”作为教职工薪酬的组成部分，也没有把它纳入到学校薪酬体系的统一管理当中，这种做法引发了编内员工薪酬的多头管理和收入分配秩序混乱等诸多问题。与不同学科高端人才的市场或许存在差距的情况不同，非教师序列人员市场应该是高度统一的。对于非教师序列人员薪酬发放应强调收权，加大对学院绩效工资分配调控力度，制定绩效工资分配办法，规范分配程序，合理调控不同学院之间的绩效工资水平，防止因校内收入差距过大导致员工不满等可能降低整体工作绩效的现象出现。
3. 研究和探索以岗位绩效工资为核心的收入分配制度。自2006年以来，按照国家关于事业单位收入分配制度改革的要求，高校逐步建立和完善了包含岗位管理与薪酬管理在内的岗位绩效工资制度。然而，由于身份及岗位管理问题无法统一，薪酬管理难以实现内部一致性的应有目标[5]。必须认真核定各部门包括编制外员工在内的职员职数，同时将“严格执行”作为重点，在有效控制人力成本的同时，避免学校与二级单位间就职数问题频繁谈判带来的高昂行政成本。除此以外，高校还应通过加强和完善学院内部分类人员薪酬预算工作，对学院的薪酬决定权做结构化调整，适当增强其对高端人才薪酬的自主权，削弱其对职员薪酬决定的自主权。当然，这是一项极富挑战性的工作，触及学院创收留成资金到底是学院资金还是学校资金这一问题。
改革中国高校的制度环境是推进包括职员管理改革在内的各方面工作的中心环节。唯有破除相关的体制性桎梏，管理技术的效能才能得到充分释放。在以上建议中，第一点属于政府层面的因素，其有效改进可以作为外生因素通过改变中国高校面临的制度环境，推动包括职员管理在内的各项工作取得进展。第二点和第三点则主要涉及高校自主决策权领域的工作，能够率先在这些方面取得突破的学校也会因此而获得更具“生产性”的制度安排，从而为自己增添额外的竞争力。
参考文献
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阿夫纳·格雷夫.大裂变：中世纪贸易制度比较和西方的兴起[M].郑江淮，译.北京：中信出版社，2008.
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[4] 陈雁.对完善中国特色现代大学制度的思考[J].高校教育管理，2013（1）：1315.
[5] 臧丽.浅议事业单位薪酬体系中的问题及对策[J].中外教育研究，2009（11）：4345.
（责任编辑 马双双） 摘自：毕业论文格式要求www.618jyw.com
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