试述连任世界一流系主任连任意愿影响因素研究

收稿日期：2013-03-06
作者简介：王庆辉，上海交通大学高等教育研究院博士研究生。（上海/200240）
*本文系国家社会科学基金项目“海外归国高层次人才迁移规律及其政策环境研究”（10CRK004）研究成果之

一、同时得到上海交通大学研究生创新能力培养专项基金资助。

摘 要：世界一流大学的发展取决于一流的学科，系主任对于学系的建设和学科的发展起着至关重要的作用。系主任的频繁更换不利于其领导效能的发挥，学校应设法使优秀的系主任连任。基于美国57所AAU大学337名系主任的调查数据，通过对系主任的基本特征、选任特征和职业发展特征对其连任意愿的影响进行统计分析，发现系主任的年龄、任期、选任方式、学科类别以及对系主任的培训与激励等对其连任意愿有显著影响，而性别、族裔、学历、职称和系科规模等因素的影响不显著。
关键词：大学系主任；学术领导；选任；连任意愿；研究型大学

一、问题的提出

领导者和管理者的连任在组织理论中有着十分重要的意义。关于组织领导者的异动与组织绩效之间关系的理论主要有常识理论（common sense theory）、恶性循环理论（vicious-cycle theory）和代罪羔羊理论（ritual scapegoating theory）等三种经典理论，分别表示管理阶层的变更与组织绩效之间呈正相关、负相关或无显著相关。研究表明，组织经历管理者的异动后，大部分情况下，其组织绩效无明显提升，甚至在某些情况下反而表现更差，较倾向于支持后两种理论。[3]只有在领导者更换后新的续任者源于外聘时，组织绩效才倾向于支持常识理论。[4]此外，新任领导者需要经过一定的时间后才能发挥作用。[5]
系科是大学的基本组织。随着大学组织规模不断扩大，组织结构和管理活动日益复杂化，系主任等学校中层管理者在学校管理中起着越来越重要的作用。[6]优秀的系主任往往来源于学术水平高的学者和优秀的管理者。[7] 沃尔特·格梅尔西（Walter Gmelch）指出，美国高校有八万多学者担任系主任，其中每年更换近四分之一。 [8]研究型大学的系主任则有65%在任期结束后回到教师岗位，仅有4.2%继续担任系主任。[9]系主任的任期普遍较短，其弊端是等到其对工作较为熟悉时却要返回教师岗位，面临一次新的转型。[10]保罗·德雷塞尔（Paul Dressel）认为对于能力出众的管理者，应该设法让他们担任系主任的时间尽可能延长。[11] 研究者对影响系主任任期和连任的影响因素进行过探索。詹姆斯·卡罗尔（James Carroll）的研究发现，性别、遴选方式与学科等因素对系主任是返回教师岗位还是继续担任行政管理职位有显著影响。[12]杰弗雷·普费弗（Jeffrey Pfeffer）与威廉·穆尔（William Moore） 则发现系主任的任期与学系的发展水平呈正相关，与学系规模呈负相关，即学系发展水平越高，系主任的任期越长；学系规模越大，任期越短；而不同学校层次、职位名称与遴选方式的系主任之间，其任期无显著差异。[13]此前的两个研究关于系主任任期和连任情况的影响因素存在较大差异，如系主任的遴选方式对任期的影响，二者的研究结果刚好相反。可能的原因有：一是研究对象和样本大小不同，卡罗尔研究了800多位研究型大学的系主任[14]，而普费弗与穆尔的研究对象为一所州立大学两个校区的40名系主任[15]；二是时间上的差异，两个研究分别于1990年和1980年进行，前后相隔一个年代。
基于以上理论假设、现有的相关研究和大学系主任的现实状况，本文拟对影响美国大学系主任连任的主观因素和客观因素进行考查，研究的对象主要来自世界一流大学，数据采集的时间距离最近的研究又跨越了两个年代。研究旨在为如何吸引优秀系主任连任以及改善系主任的领导效能提供参考和借鉴。

二、研究方法

(一)研究对象

本研究的对象为美国大学协会（Association of American Universities，AAU）成员大学（以下简称AAU大学）的系主任。美国大学协会的成员包括北美63所顶尖研究型大学，其中美国61所，加拿大2所。美国61所AAU大学在世界大学排名中都有很好的表现，其中有49所（80.3%）位于世界大学学术排名（Academic Ranking of World Universities， ARWU）前100位，进入世界一流大学的行列。本文选取位于美国的57所AAU大学，每所大学抽取20名系主任作为调查对象，通过网络问卷的方式调查1140位系主任。问卷通过了波士顿源于：www.618jyw.com
学院委员会（Institutional Review Board， IRB）的审查。截至2010年10月31日，共有337名系主任接受了调查。问卷的有效回收率为29.6%，能够满足研究的需要。

(二)研究工具

研究采用自编问卷。问卷旨在了解大学系主任的人口统计学特征、职位特征，以及系主任的培训、激励与评价等职业发展状况。

(三)统计方法

本研究采用SPSS 18.0数据统计软件进行统计分析，并根据需要采用描述性统计、方差分析和Logistic回归分析等统计方法。在具体的统计过程中，尽可能对所有相关变量进行多重检验与分析， 以得出具有显著统计学意义的分析结果。

三、研究发现

接受调查的系主任中，拥有博士学位的占96.4%，拥有硕士的比例为3.3%；拥有终身教职的系主任比例为96.7%，拥有教授职称的系主任比例为86.1%；系主任的平均年龄为55.8岁，其中51至60岁的系主任占被调查总数的一半以上，为51.3%；任期在3年及以下的占62.9%，接受调查时他们已经担任系主任的时间平均为4.5年；这些系主任中，女性占29.4%，白人比例为92.9%，少数族裔占7.1%。学校层次结构：来自世界大学排名（ARWU）前100名世界一流大学的系主任占76.9%；学科结构：分布在社会科学领域的系主任比例较低，为18.1%，其余三个学科系主任的比例均在26%左右；系科规模：系主任所在系科大多为拥有11至30名全职教师的中等规模，这一组别占总体比例的61.4%。接受调查的所有系主任中具有连任意愿的比例为27.9%，不具有连任意愿的比例为43.0%，另有29.1%的系主任对此尚不确定。

(一)系主任的人口统计学特征对连任意愿的影响

具有连任意愿的系主任中，其年龄和学科分布存在显著差异（图1）。就其年龄来看，具有连任意愿的系主任比例最高的分别为56至60岁和51至55岁，60岁以上和50岁以下的系主任有连任意愿的比例较低。不同年龄阶段的系主任其连任意愿有显著差异（X2=13.91， p<0.05）。此外，不同学科的系主任其连任意愿同样存在显著差异（X2=10.09， p<0.05），理工科系主任中具有连任倾向的系主任比例较高。系主任的性别、族裔、学历和职称等人口统计学特征都不存在显著差异。
图1 系主任的人口统计学特征与连任意愿的关系

(二)系主任的选任特征对连任意愿的影响

如图2所示，就系主任的选任方式看，通过外部竞聘产生的系主任整体上比内部选拔的系主任的连任意愿更强，选任方式对系主任的连任意愿有显著影响（X2=13.43， p<0.05）。从系主任的任期看，无固定任期的系主任与任期在3年以下和4年以上的系主任相比，其具有连任意愿的比例都要高，系主任的任期对其连任意愿有显著影响（X2=25.34， p<0.05）。系主任实际担任现职的时间对其连任意愿无显著影响。此外，系主任在担任该职前后的研究成果变化情况对其连任意愿也有显著影响（X2=8.44， p<0.05），研究成果未下降的系主任更愿意接受连任。
图2 系主任的选任特征与连任意愿的关系

(三)系主任的职位特征对连任意愿的影响

调查中考察了系主任所扮演的角色及其担任该职位所拥有的权力。系主任同时在不同程度上扮演了日常事务管理者、人际关系协调者、对内对外交涉者、活动与计划的倡导者和首源于：标准论文格式www.618jyw.com
当其冲者等角色，其中首当其冲者的角色是指系主任需要处理很多事情，但是最终的决定权却较为有限。以上角色中系主任是否扮演活动倡导者的角色对其连任意愿有显著影响（X2=9.20， p<0.05），扮演该角色的系主任具有连任意愿的比例明显较高（图3）。
图3 系主任的角色与连任意愿的关系
系主任的权力可以分为人事、财务和设施管理权，以及时间安排、办公场所安排与信息获取等方面的权力（图4）。其中系主任的设施管理权对其连任意愿有显著影响（X2=9.53， p<0.05）。
图4 系主任的权力与连任意愿的关系

(四)系主任的培训与激励对连任意愿的影响

关于提升美国大学系主任管理技能的培训项目主要有全国性的系主任培训会议、专业机构组织的研讨会、校内组织的研讨会等正式培训。许多成功的研讨会和培训会议为系主任提供他们职业发展所需的相关信息，为系主任提供讨论共同关心的问题、提高管理技能的机会。 此外，大学课程中有关管理与领导能力的训练、担任实习系主任或其他管理职位的经验也是系主任进行职业发展训练的有效途径。
图5 系主任接受培训的状况与连任意愿的关系
如图5所示，本研究考察了系主任参加校内系主任研讨会、专业学会研讨会、全国性系主任会议、大学领导课程学习和担任实习系主任等培训活动对其连任意愿的影响。研究表明，除校内组织的研讨会和接受管理实习外，其余三种培训方式对系主任的连任意愿都有显著影响：专业学会组织研讨会（X2=6.58， p<0.05）；全国性系主任会议（X2=

7.86， p<0.05）；领导课程（X2= 86， p<0.05）。

研究同时考察了美国研究型大学为促进系主任职业发展所提供的激励措施，包括减少其教学课程、设置管理津贴、配备研究助理和提供学术休假等。通过卡方检验，是否享有以上激励对系主任的连任意愿无显著影响。以下拟对上述影响因素进行回归分析，以进一步分析各个因素对系主任连任倾向的综合影响。

(五)系主任连任倾向的Logistic回归分析

回归分析中，因变量为系主任的连任意愿，排除了尚不确定的系主任数据。将有连任意愿和无连任意愿的系主任各作为一类， 以后者作为参照类。自变量包括性别、年龄、学历、职称、所属学科、选任方式、任现职时间、任期，以及系主任接受培训的状况和所享有的激励等。表1为上述变量的基本统计信息。表2是美国AAU大学系主任连任意愿影响因素的回归分析结果。首先需要说明的是，本模型的决定性系数R2为0.616，方差检验F值为89.71，Sig.值为0.000，小于概率P值0.01，模型具有一定的解释力。
如表2所示，系主任的人口统计学特征可以较好地解释系主任的连任倾向。就其年龄来说，61岁以上的系主任考虑连任的发生比不到50岁以下的系主任的一半。而理工科系主任考虑连任的比例为人文社科系主任的6倍多。此外，白人族裔的系主任考虑连任的发生比更高。
从系主任的选任特征看，系主任的选任方式和任期对其连任意愿有显著影响。外部竞聘产生的系主任相比内部选任的系主任、无固定任期的系主任相比任期为4年及以上的系主任其选择连任的发生比均在10倍以上。
从系主任的培训和激励看，参加全国性系主任会议的系主任比没有参加该培训的系主任其选择连任的发生比要高1倍多；分配有研究助理的系主任比未享受该激励政策的系主任其选择连任的发生比高。
表1 所用自变量的平均值、标准差和虚拟变量参照类
表2 Logistic回归分析结果

四、结果与讨论

本研究的分析结果表明，系主任的人口统计学特征中，年龄和所属学科对其连任意愿有显著影响。年龄在60岁及以下的系主任比61岁及以上的系主任更容易考虑连任；理工科系主任比人文学科的系主任更容易考虑连任。系主任的选任特征对其连任意愿也有显著影响。外部竞聘的系主任比内部选任的系主任考虑连任的可能性更大；无固定任期的系主任比有固定任期的系主任更容易考虑继续担任该职位。学校为系主任提供的培训与激励政策也有助于提高系主任连任的可能性。是否参加全国性系主任会议和是否配备有研究助理都对系主任是否考虑连任产生显著影响。 对比此前的研究，本研究进一步印证了卡罗尔关于研究型大学系主任的职业发展研究中有关系主任的选任方式和学科类别对其任期结束时是否回到教师岗位的影响。如前所述，来自外部的新任领导者上任后通常有助于组织绩效的提升，但是需要经过一定的时间才能较好地发挥其领导效能，本研究中外部竞聘产生的系主任倾向于连任，切合了以上两种研究结论。不同学科之间系主任连任意愿的差异，可能的原因是人文学科和社会科学学系的资源相对较少，面临着更大的冲突，这些学科的系主任更容易产生动摇。对于卡罗尔研究中的性别因素和普费弗与穆尔研究中系科规模对系主任任职时间的影响在本研究中没有得到体现。相对于后者研究中的学系发展水平，本文考查了学校政策环境对系主任职业发展的影响。结果表明，学校为系主任所提供的培训与激励对吸引系主任连任有重要影响，可以认为学校政策环境削弱了性别和系科规模对系主任连任意愿的影响。
组织为管理者的更换所耗费的成本很大。虽然有的更换不可避免，但很多时候是由工作本身或环境条件所造成的不满所致。本研究的结果表明，系主任的职位角色、任务和权力等职位特征，培训机制和激励措施等学校的政策环境，以及系主任担任该职后的自身研究状况都是影响系主任连任意愿的因素。研究通过实证的方式进一步说明加强和改善系主任职位吸引力的可行与必要：学校需要将管理重心下移，确保该职位具有权力和影响力；应该保护系主任的研究兴趣，通过设置双系主任或副系主任、明确职责、或提高学校水平等方式减少系主任的工作量；为系主任提供助研；任期结束时，为其提供学术休假；提供领导培训；同时应以经济报酬的形式对系主任的工作成绩加以认可。
本研究的不足之处在于，在考查系主任的连任意愿时未能区分系主任是否都具有较高的领导效能。此外，研究未能考查系主任确切的理想任期，即连任到何等程度对学系的发展最为有利。以上问题有待在今后的研究中作进一步的探索。
（江西省摘自：本科毕业论文范文www.618jyw.com
教育科学研究所戚务念研究员和上海交通大学高等教育研究院王琪博士对本文提出了宝贵意见，特此致谢！）
参考文献：
钟爱森.基于元分析的CEO继任与组织绩效关系研究[D].南京大学博士学位论文，2012.1.
[4]王伟权.管理阶层异动资讯对股价报酬之影响[D].淡江大学博士学位论文，2009.1.
[3][5]Rowe， et al.Leader succession does affect performance and that leaders do matter.Timing seems to be important in succession and that leaders need time develop organization specific skills[J].The Leadership Quarterly， 2005（16）： 197-219.
[6]刘献君.论大学内部权力的制约机制[J].高等教育研究，2012（3）：1-10.
[7]Niemeier， D.A.， and Gonzalez， C.Breaking into the guild masters club： What we know about women science and engineering department chairs at AAU Universities[J]， National Women’s Studies Association Journal， 2004， 14（1）： 157-171.
[8]Gmelch， W.H.Paying the Price for Academic Leadership： Department Chair Tradeoffs[C].Paper presented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association.Chicago， IL， April 3-7， 199

1.14-18.

[9][12][14]Carroll， J.B.Career paths of department chairs： A national perspective[J].Research in Higher Education， 1991， 32（6）： 669-688.
[10]亚伦·博尔顿著.高等院校学术组织管理[M].宋维红，周川，丁晓昌译.南京： 凤凰出版传媒集团，江苏教育出版社，2010.85-86.
[11]Dressel， P.Administrative Leadership[M].San Francisco： Jossey-Bass， 198

1.159.

[13][15]Pfeffer， J.& Moore， W.L.Average Tenure of Academic Department Heads - The Effects of Paradigm， Size， and Departmental Demography[J].Administrative Science Quarterly， 1980.387-406.
（责任编辑 刘第红）