学校,“新领导”怎样征服学校中“老资格”

教育管理者在上任之初都会遇到同样的理由，学校中总有少数“老资格”，要么倚仗专业精湛而恃才傲物，要么倚仗人气旺盛而拥兵自重，要么倚仗“皇亲国戚”而声高震主。，管理者认真浅析、谨慎对待、妥善处理。使陷入尴尬境地，影响事业的进展，下面摘录几则案例。

一、用精湛的专业技能去征服

学校是知识分子相对的地方，教师对学术权威的崇拜远远高于对行政权威的崇拜。每位教师都渴望有一位“明主”，素质好、业务精的“老资格”千方百计出些“难题”是想试探一下管理者的“道行”，这本情理之中，无可厚非。管理者要笑脸应对，一展才华便很快使“臣服”。
一位来自农村高青年教师竞聘走上教研员岗位，上任之初组织全县化学教师培训，一所中学派教师参训，这位教研员既追问理由，也向领导汇报，看在眼里、记在心里，认真准备下一次教师培训——中考备考会。培训会上，他解读了中考考纲和近三年中考试卷，本县学生答卷的“失分点”了教学倡议，除此之外，还编制了一套《化学学科中考模拟试题》了的讲解，受到参训教师的好评。遗憾的是那所中学还是无人参会，这位教研员拨通该校主管领导的电话追问理由，教师则以调不开课为由搪塞过去。恰巧月中考的化学试卷中有六成的试题该教研员在备考会上讲解例题的变式。结果那所学校在中考中失利，高中上线率同类学校的一半。教师怀疑命题泄密。经调查，教研员根本接触中考命题的机会。那位教研员知道他吃透了中考考纲，探讨了近五年的全国高考化学试卷，所讲解的例题只不过是初高中化学知识衔接的点和初中化学知识网络的点经典试题试题的迁移和变型。为此，那所学校的化学教师不得不刮目，想测试教研员的专业，就选取一道本校教研组探讨攻破的竞赛题来请教，又被教研员顺利，那些教师不得不折服，此后他所组织的教研活动无一人缺席。教育行政管理者和学校管理者都要有专业意识，要努力使由一专一能向多专多能转变，专题讲座、听课评课、主持教研课题、举办学术报告会等活动对教师的专业引领，展示的专业才能，尽可能多、尽可能快地征服学校“老资格”，让更多的人为学校的进展献计出力。

二、用强大的人格魅力去凝聚

年轻管理者树立以德立世、以德治教的意识，加强自身的修养，不断提升的人格魅力和非权力影响力，做到事事率先垂范，时时修德养行，处处为人师表。这样日久天长，定会被属下所景仰，定会被属下所效仿，用的大贤大德凝聚力量。
有一所高考上线率多年居全市领先地位的高中学校突然被同类学校赶超，教师拿不到奖金而牢骚满腹，“老资格”纷纷向校长，并道出了同类学校赶超的秘笈：让大量的优秀往届生参加高中会考，然后按应届生报名参加高考，大大提高应届生的上线率。这位“老资格”向校长倡议：本校也采取办法。校长表情凝重地：措施能提高的考核位次，但却降低了的人格，这等于教老师作假，教学生作假，坚决不要采纳，永远也不要采纳!奖励案例修改，但假虚假政绩永远不要!这位校长的决策可能会使学校失去荣誉，但他却赢得了社会的尊重和信赖。小成成于智，大成成于德。校长的决策要不偏不倚、科学果断、择善而以。我国著名教育家陶行知先生有肺腑之言校长要时刻牢记：“千教万教教人求真，千学万学学做真人”。教育的根本宗旨推动初中语文教学论文人的进展，提升生命的质量，人的自身价值和社会价值。学校的根本任务教会学生做人与做事，做人的内核是“尚德、包容和责任”，做事的内核是“诚信、认真和勤奋”。尚德、包容、有责任感的人也就自然跟他人合作与相处，融入社会；诚信、认真和勤奋的人也就自然赢得别人的信赖和尊重，服务社会。教育管理者要用德润天下的精神去影响人、去凝聚人，用“德”的标准形成最的价值判断和管理导向，并把它外化为管理准则，内化为全体师生的自觉，以而以德治教、以德育人。

三、用高超的行政智慧去管理

学校间、学校内人的分工不同，角色也同；阅历不同，觉悟也同，各自代表着不同的利益群体，让和谐相处，致力于学校的进展、致力于教育的进展，非高超的行政智慧。
一所初中学校中考了优异成绩，预定案例奖励教师，各学科教师间的奖金相同，语、数、外三个学科教师有意见向校长，所教学科三年周期，而理化最多不过两年周期，学科中考分值于综文、综理各两个学科的分值，奖励案例得修改。综文和综理四个学科的教师得知这一情况，也集体来找校长说：这样不利于团结协作，不利于调动积极性和学校的进展。双方各执一词，僵持不下。校长一找教师谈话，做深入细致的思想工作，要求以大局出发，树立团队意识。另一深入调查探讨，着手修改奖励制度，拿出人人都满意的奖励案例。他采取的办法是用学科系数解决教学周期长短不一的矛盾；将学校的成绩纳入全县范围内考核评价，设定压线分参照系，用跟学科试题难度无关的班级综合值和学科吻合率不同班级间、不同学科间的比较解决学科内互相保守和学科间各自为战的矛盾，以此奖励，既于学科间教师的竞争与合作，又于同学科教师间的竞争与合作，巧妙地化解了一场风波。自此该校教师和谐相处，教学质量蒸蒸日上。
地方的县级教研室对示范性高指导都徒有虚名。一是管理体制使然，另一是教研员起点较低心理作用作怪，更有甚者便是“老资格”恃才自傲，不服指导。一位年轻的教研室主任想局面，采取了如下对策：步，聘请省内各学科名师到中学专题讲座，教研员参与组织；步，安排示范性高中骨干教师对全县高中教师示范课展示，由教研员指导备课并点评，树立教研员的威信；步，让各学科教研员深入到高中实质性教学指导。这位教研室主任还抓住年末教育行政部门考核学校领导班子之机，带领教研员检查了高常规教学，了，并来，约定来年在该校举行全县生源校领导及班主任参加的“精细化管理现场会”，学校必定会精心筹备、狠抓管理、改善。这样既达到了为高中学校招生宣传的目的，又推广了先进经验，推动初中语文教学论文了工作，还了教研室对学校全方位的教学管理，可谓一箭三雕，办法比直面批评效果更要。管理者要凭的经验管理教育，更要开动脑筋，用高超的智慧巧妙化解和冰释内外矛盾。

四、用严明的组织纪律去约束

对待学校“老资格”，管理者要化敌为友，要尽量的诉求，强大的人格魅力赢得人的拥戴，做到智者尽其谋、勇者竭其力、仁者播其惠；更要敢于拒绝的无理要求，敢于据理力争，做到纪律严明，赏罚分明。，我国大地区校长的职务都采取职级制，高中校长正科级副处级，管理体制难免会出现“下级管上级”的现象。
一位主管教育教学的副科级局长召集全县校长会议，连续几次那“老资格”副处级的校长迟到早退，次按时来了，但当副局长布置给工作时，一位“老资格”却说：“你找学校的教导主任做这件事吧!”这位副局长一听就火啦，桌子一拍大声说道：“你是这所学校的负责人，你是代表你们学校来参加会议的，我的职级不如你高，但我是代表政府的教育主管部门来布置工作，对我安排工作有啥意见你提，我能力胜任，你也向领导撤换我，但校长，教育主管部门布置的工作你无条件执行，你的政治素质还不过关!难道你在学校向老师布置工作时，你的老师也让你去找他的学生吗?”这位校长当场承认错误，欣然领命，并学会了合作。年轻的管理者要敢于碰硬，恩威并重，以此提高执行力，推动工作开展。教育管理者征服“老资格”要晓之以理、动之以情、导之以行，但有些人，有些时候，你晓之以理他不讲理，你动之以情他不领情。这时，得不采取杀一儆百的办法。教育管理者拥有人事任命的倡议权和人事使用权和管理权，对于那些非原则性无理纠缠的“老资格”，要多多包容，慢慢转化；对于那些敢于挑战领导权威、影响进展大局而又屡教不改的反面典型，无论资格多老，根子多硬，都要运用经济手段、纪律手段或组织手段予以处理。要么严厉处罚，要么校内调整，要么异地交流，这样才会使学校政令通畅，进展。