简析国华国华台电：组合拳人才困局

面对生产一线缺乏具有丰富运行、检修实践经验的技术骨干，技能人员工作经验不足，高端技术人才匮乏等严重制约公司持续、快速发展的瓶颈问题，国华台电狠抓人才开发培训、提高员工整体素质、加强三支人才队伍建设，探索出了一条人才培养的快速路。
制度建设——推动人才开发培训工作深入开展
长期以来，国华台电高度重视人才开发培训体系建设。随着一期工程第一台600MW机组的顺利投产，国华台电及时发布了培训管理制度，仿真机培训基地也随之投入使用。2005年，公司编制了生产岗位培训标准，在源于：论文大纲www.618jyw.com
国华系统率先开发培训管理软件并应用于技术培训。2006年，公司不仅对生产培训制度进行了升级，还建立了培训考评机制，使生产培训走向常态化。2007年，公司组建了内部培训师队伍，自编题库，并成功地举办了首届技能大赛，培训效能得到明显提高。2008年，全面推行的《国华电力技能培训指引》，使其培训工作全面走向规范化。2009年以来，公司更是通过开展“每日一学”活动，发布涵盖人才培训与开发业务全过程的管理制度等，极大地推动了人才开发培训工作的深入开展。
“双五”工程建设——为人才开发培训搭建平台
“双五”工程即培训资源“五个一”建设和培训实施“五个一”管理。培训资源“五个一”建设，即编写一套题库和一套示范课程，建立一个学习平台、一个多媒体教室和一个培训基地。培训实施“五个一”管理，即每日一学、每周一讲、每月一课、每季一评、每年一检验。目前，全员应知应会题库已用于公司员工上岗、岗位竞聘与晋级。新员工入职、百万机组运行等示范课程开发也已顺利完成，与此同时，电子学习平台利用率明显提升。此外，公司的多媒体教室已完全能够满足员工日常培训和考试的需要，而原有的仿真机和新建的检修培训基地，则让实操培训得以全面展开。至于年度技能评价机制的建立，则无疑对促进员工主动提升岗位技能起到了重要的推动作用。
建立三项评价机制——助力人才开发培训工作迈上新台阶
1.培训绩效评价机制。国华台电按照平衡积分卡从目标、内部运营、客户满意度和学习与成长四个维度开展绩效评价。随着绩效评价日臻成熟，学习与成长指标成为部门绩效的杠杆。培训绩效好坏既制约部门绩效等级，也影响培训奖励和年度评优。2010年，公司建立了培训绩效评价机制，每季度评价结束后召开总结会，针对存在不足完善评价标准，使培训评价机制成为拉动人才培训与开发工作的火车头。
2.资质管理机制。国华台电将员工资质与绩效评价、技能晋级、岗位竞聘与晋升、人才选拔、干部聘任相关联，激发了员工提升资质的自觉性。岗位资质标准包括基础资质、基本资质和能力资质。不同的岗位对应不同的资质标准，岗级越高相应的资质要求就越高。员工参加技能评价、岗位竞聘、岗位晋升和人才选拔时，必须通过资质审核，否则闭锁一切机会。
实行资质管理制度以来，资质目标的拉动作用显著提升。2012年，公司申报专业技术资格评审67人，申报技师、高级技师技能鉴定103人，较上年成倍增长。获得工程师及以上资格人数连年增长，获得技师、高级技师资格人数比前三年的总和还多，获得国华公司及以上科技成果奖、科技论文奖的数量明显增多。
3.技能评价机制。国华台电组织的技能评价，具有较强的严肃性、公正性、规范性。其围绕员工的行为、技能水平和业绩成果展开，评价结果应用于技能工资晋级。下面以技能人员为例简要进行阐述。
首先，严肃性表现为员工发生以下情况将闭锁技能晋级：（1）发生不诚信、一般违纪和人为责任不安全事件；（2）不具备与晋升级别相对应的专业技术资格或职业资格；（3）个人绩效有C级；（4）安全与技能考试不及格。
其次，公正性表现为评价数据库中的数据，均由职能部门确认后录入，并在公司网站公布，作为评价的唯一依据。考试委托第三方实施，考试成绩占综合评价得分的45%。
最后，作为技能评价的纲领性文件《技能评价项目计划书》，经逐级审核、总经理批准后才予以发布，评价全过程均按文件要求组织实施。评价标准、评价要素权重公开，评价过程公开，评价结果公示，员工能否技能晋级取决于综合评价得分是否及格，体现了评价的规范性。
技能评价机制的建立，既检验了员工的整体技能水平，也达到了奖优罚劣、促进员工主动提高岗位技能，提升员工整体素质的目的。
打通人才发展通道——用制度为人才发展保驾护航
近年来，国华台电围绕“建五型，创一流”战略，强化三支人才队伍建设，开通人才职业发展通道，形成用事业造就人才、用机制激励人才、用制度保障人才的良好氛围，以及人尽其才、才尽其用的和谐局面。
1.抓两级后备管理人才队伍建设，开通后备人才发展通道。通过近几年与高等院校、专业培训机构合作，按照《后备人才管理制度》公开选拔后备人才，开展管理专业学历教育、职业资格取证和管理专题培训，组织员工系统学习管理理论知识，使后备人才拓宽了管理视野，学会了科学管理，提升了管理水平。几年来，一级后备有 9人担任厂级领导岗位，二级后备有28人担任中层干部岗位，为公司可持续发展提供了人才支撑。
2.抓专业技术带头人队伍建设，开通专业技术人才发展通道。国华台电《专业技术带头人管理制度》中，规定了专业技术带头人五级评聘标准和享受待遇标准，为技术人才职业发展提供了制度保证。目前，国华台电已拥有公司级专业技术带头人4人，厂级专业技术带头人15人，涵盖火力发电9个专业，为公司科学发展、经济效益持续增长作出了积极贡献。2011年国华台电《上汽600MW亚临界机组高压主汽门安全性研究》荣获国家能源科技成果三等奖。此外，国华台电还获得了3项国家实用新型专利，荣获11项国华电力科技成果奖，7项厂级科技成果奖。其中，大部分项目由专业技术带头人担任项目经理和主要参与人，而8篇荣获国华科技论文奖的论文中，一等奖科技论文也均是由专业技术带头人撰写。
3.大力推进高技能人才队伍建设，开通高技能人才发展通道。国华台电通过组织厂级技能大赛，参加集团公司、地方组织的技能大赛，组织技能鉴定、技能评价等手段，发现人才、使用人才。对踏实肯干、业绩突出的高技能人才，给予足够的薪酬、岗位待遇，使得国华台电的高技能人才队伍不断发展壮大。国华台电现有高级技师6人，技师51人，神华集团技术能手2人，厂级技术能手36人，他们现已成为生产运营的主力军。
“国以才立，企以才兴”。我们坚信，只要坚持完善人才开发培训机制，深入实施人才强企战略，人才开发培训工作必将在更高起点上加快推动学习型组织建设，为国华台电创建国际一流发电企业提供强有力地人才保证。（作者供职于广东国华粤电台山发电有限公司）